por Sergio Montoro Ten, 26 noviembre 08

Meta4 es uno de los mayores casos de éxito de multinacional de software español. En su época de máximo esplendor parecía que se iban a comer el mundo, y se equiparaban sin rubor a goliats como SAP.

Meta4 era una empresa española que a principios de los noventa empezó a comercializar un producto de nómina basado en Superbase. Cuyas novedades principales eran: 1º) que separaba la parametrización de los conceptos de nómina de la programación necesaria para manejarlos, y 2º) que estaba basada en el naciente Windows.

Tras una serie de discrepancias y discusiones internas, según cuentan, fue el ex presidente Juan Morán quien patrocinó la decisión de abandonar Superbase para basar la versión 2.0 en Oracle. Esta decisión técnica tuvo importantes repercusiones. El combo Windows+Oracle puede parecer lo más natural del mundo hoy en día, pero en 1994, en la era de Windows 3.1 y NT 3.5, no estaba nada claro que Windows llegaría a ser el sistema operativo dominante en el escritorio y con una cuota significativa en servidores.

A mediados de los noventa Meta4 iba viento en popa, gracias a la buena aceptación que tenía su nómina frente a una competencia que seguía aún anclada a versiones para pantallas de modo carácter en fósforo verde. Y no sólo iba bien económicamente, sino que era una pequeña empresa innovadora cojonuda para trabajar.

Alrededor de 1997 empezó a diseñarse la versión 3.0. La versión 2 había sido un éxito de ventas pero adolecía de los problemas de haber sido desarrollada por un equipo que estaba entrando en contacto con las bases de datos relacionales mientras escribía la nómina, y sin una visión holística de lo que era hacer un software útil para calcular la nómina de cualquier pais. Por demanda de los clientes, había habido que hacer portings por fuerza a Microsoft SQL Server, Informix y Sybase, lo cual ocasionaba que hubiese cuatro ramas de código que mantener. En la pizarra de diseño, la versión 3 se suponía que iba a solucionar todos los problemas aprendidos en la 2. Ese fue el primer error: el efecto del segundo sistema

A finales de 1999, tras haber quemado todo su combustible de capital riesgo, Meta4 se encontraba contra las cuerdas. Con una versión 3.0 inestable que no había forma de hacer funcionar correctamente en los clientes, y con un cash burning rate que seguía quemando dinero a la velocidad de un motor cohete. Además, durante los dos años que se había estado desarrollando el producto, algunas tecnologías soportadas por el producto, como CORBA, habían empezado a pasar de moda, mientras que otras, como los pujantes clientes ligeros HTML no estaban suficientemente trabajadas en el departamento de I+D.

Meta4 llegó a cotizar en el extinto Easdaq, y tuvo un intento fallido de salir al Nuevo Mercado español. Ahora Meta4 ya no es española, la compró primero Adonix a precio de saldo, y luego Sage compró Adonix en 2005 y de rebote Meta4. Tras ser adquirida, los nuevos gestores franceses reflotaron la empresa modificando su gestión, abandonando las agresivas inversiones en I+D en favor de una fabricación más orientada a la demanda directa de los clientes.

¿Cuales fueron los secretos del éxito de Meta4?

A mi juicio:

1º) El equipo fundador era el adecuado, tenía un líder visionario, un programador pragmático, un comercial con buena cartera previa y un financiero experimentado.

2º) Decidieron fabricar un producto que necesita un amplio conjunto de empresas: la Nómina. Este software solucionaba un problema práctico de las empresas, sin pajotes mentales. El mejor en su clase, con sus más y sus menos, pero, poniendo todo en la misma balanza, el mejor producto.

3º) Apostaron por Windows cuando todo el mundo aún no se lo tomaba en serío.

4º) Apostaron por basar su software en bases de datos cliente/servidor (Oracle) en detrimento de las basadas en file server (Superbase).

5º) Escogieron como objetivo clientes medianos o grandes, no PyMEs.

6º) Contrataron un equipo de gente jóven, inexperta pero altamente motivada.

7º) Invirtieron una gran cantidad de tiempo en una política de recursos humanos moderna.

8º) Para internacionalizarse eligieron primero Sudamérica y Méjico.

9º) Supieron contratar a los contactos adecuados en el momento preciso para levantar capital riesgo y ganar grandes cuentas.

¿Cuales fueron las causas de su debacle?

1ª) El Efecto Segundo Sistema. La versión 3 no era un software de nómina, era la gran obra de El Escorial. Había un diseñador de modelos de datos, un diseñador de pantallas, un diseñador de informes, había tanta herramientas que no eran nómina que incluso se llegaron a plantear sacar un producto con ellas y licenciarlas separadamente.

2ª) Vanidad. No distinguir lo que habían hecho bien a propósito de lo que les había salido bien por coyuntura o casualidad.

3ª) Avaricia. Dilapidar dinero en cosas sólo para que la empresa valiese más en bolsa.

4ª) Inexperiencia en ingeniería de software para grandes proyectos. Cuando el departamento de I+D creció demasiado, el calendario de desarrollo se les fue de las manos. Pensaron que podrían fabricar un producto faraónico en 6 meses. Como quien piensa que con dos mujeres podrá fabricar un niño en 5 meses en lugar de 9.

5ª) Contratar paracaidistas que no encajaban con la política de RR.HH. En un momento del tiempo, algún asesor externo les convenció de que para internacionalizarse eran imprescindibles dos cosas: primera mejorar el nivel de inglés de todos los empleados, y segunda reemplazar a todos los mandos intermedios demasiado jóvenes por gerentes más experimentados. En ese punto la cadena de mando se dislocó, y empezó a haber dos tipos de jefes, los que lo eran sobre el papel, y los veteranos campeones técnicos de la versión 2 que hacían de su capa un sayo ignorando a placer las directrices de los recién llegados.

6ª) Maltratar a los clientes. Pensándose que porque tenían el mejor producto podían hacer con ellos lo que quisieran.

7ª) Huir hacia adelante. Hubo un momento en que nadie quería ni oir hablar de reflexionar sobre qué se estaba haciendo mal para que la versión 3 no dejara de retrasarse. Cuando a la empresa se le acababa el dinero, la solución fue salir a bolsa a bombo y platillo para obtener fondos que seguir gastando en I+D.

8ª) Pérdida de foco. Emplear tiempo intentando vender dudosos productos estrella de HR y KM en detrimento de la vaca de Nómina.

9ª) Falta de comunicación, coordinación y entendimiento entre el departamento de servicios y el de desarrollo. Casi parecían dos empresas diferentes, y, a ratos, hasta rivales.

Nota final: Yo sólo trabajé en el departamento de I+D durante cuatro años. No tenía un cargo directivo ni ningún puesto relevante en la empresa. Lo que he escrito es sólo mi visión subjetiva y parcial. Que puede que no tenga nada que ver con lo que sucedió realmente.