por Javier Gómez, 12 enero 06

Recientemente un compañero de trabajo me comentó que en algunos departamentos de la empresa en la que actualmente trabajo se estaba empezando a generar cierta incomodidad con determinados métodos y herramientas de trabajo con las que no estaban acostumbrados. Pensando sobre ello me di cuenta que este malestar tenia cierta base fundada, pues esos métodos habían sido extendidos a dichos departamentos desde otros que los estaban utilizando desde hace tiempo y para los que dichos métodos estaban ya plenamente implantados y asumidos.

Pensando sobre ello se me ocurrió escribir unas cuantas ideas acerca de como las metodologías no siempre ayudan a todo el mundo por igual, especialmente cuando no son las adecuadas.

Existe una creencia generalizada de que la metodología (en termino abstracto) resuelve o ayuda a resolver los todos problemas o las deficiencias en la gestión, especialmente en la gestión de proyectos y de equipos. Esto a mi entender es un error, pues muchas veces estos errores son provocados e incluso magnificados por la selección incorrecta de una metodología.

Primero de todo, antes de seleccionar, y mucho menos antes de implantar ninguna metodología, el proceso de adopción debe estar auspiciado por los estamentos superiores de la organización. Todos conocemos casos en que la propia dirección de la empresa o los mandos intermedios son los primeros que obvian los procesos y métodos definidos, o no ponen todo su empeño en que la organización cumpla con ellos. Sin esta premisa, cualquier intento de implantación metodológica será un fracaso. Hasta aquí, creo que no se ha dicho nada que el sentido común no dicte a la mayoría de de las personas, pero creo que es imprescindible comenzar cualquier discusión sobre este tema con esta premisa.

Seguidamente, se debe tener en cuenta que la metodología no debe adaptarse a la organización, sino que es la organización la que debe adaptarse a la metodología. Esto debidamente matizado tiene su porqué. Las metodologías (debidamente seleccionadas) deben guiar a la organización en el desarrollo de sus objetivos. Por ello, la organización, y más concretamente aspectos como su estructura, canales de información, recursos humanos y físicos, etc., deben ser los adecuados para garantizar el correcto funcionamiento de los procesos y métodos definidos en la metodología. Por poner un símil, no tiene sentido que un grupo de heavy-rock (o de jazz) sea dirigido por un director de orquesta sinfónica.

En cambio, si que hay un aspecto de la organización donde la metodología debe de adaptarse: su cultura. Y me refiero a la cultura empresarial en un término amplio. Así pues empresas sin una estructura y forma de trabajo bien definida y asumida por todos sus miembros no deberían seguir metodologías “estrictas” (por estrictas me refiero a metodologías fuertemente estructuradas, y con énfasis en los procesos formales de comunicación e información). Pensemos por ejemplo en pequeña empresa incipiente de desarrollo de proyectos informáticos en la que todo el mundo hace de “chico para todo” y que pretenda adoptar una metodología como Métrica (recordemos que Metrica fue definida por las AA.PP. para las AA.PP. y con eso creo que ya he dicho todo). De igual manera, las empresas que estén fuertemente orientadas a la obtención de resultados en breves periodos de tiempo deberían utilizar metodologías que se adecuen a dichas necesidades (Agile, Scrum, etc.), y de manera similar, empresas con muchas inercias estructurales no pueden pretender cambiar radicalmente y de manera inmediata su velocidad de reacción con modelos metodológicos apoyados en ciclos de desarrollo cortos o modelos en espiral.

También las personas tienen su grado de impacto en el éxito o fracaso de adopción e implantación de una metodología. Por ejemplo, si una persona no tiene cierta tendencia a ser organizada nunca podrá acomodarse a un método, independientemente de lo estricto que dicho método sea, incluso aunque lo haya definido ella misma. Muchas veces las decisiones metodológicas vienen determinadas por personas que son “genios locos” los cuales no se caracterizar precisamente por ser organizados. La motivación de una persona también determina cómo ésta adoptará una metodología. Si no se está motivado positivamente con el trabajo a realizar (y adelanto que a nivel personal creo que parte de la motivación a veces la debe buscar uno mismo) se caerá en la inconstancia y por ende se acabará abandonando el método que se pretendía seguir. Gran parte de las metodologías, sino todas ellas, se basan en modelos de colaboración y trabajo en equipo. Si una persona no está dotada para el trabajo en equipo, nunca podrá seguir adecuadamente una metodología de estas características, y mucho menos aún podrá dirigir a un equipo, por muy altas que sean sus capacidades técnicas o sus dotes políticas. Así, ¿cuántas veces hemos vistos verdaderos “geeks” o “gurús” del desarrollo informático liderando equipos de desarrollo?. En estos casos lo que se acabará obteniendo es un bello resultado técnico pero un desastrosa gestión de proyectos o equipos. Afortunadamente, en este último punto hay vías de actuación a disposición de las personas y los departamentos de RRHH, y pueden paliarse las deficiencias de las personas en estos aspectos mediante los planes de gestión de competencias, los planes de formación, mentoring, coaching, etc.

En resumen, las metodologías pueden hacer mucho bien si son elegidas adecuadamente e implantadas de manera correcta, pero también pueden hacer mucho daño en las organizaciones si, como mucha gente piensa, el método es el fin verdadero. Antes de plantearnos la adopción de una metodología (o incluso de definir un proceso), pensemos, además de la eficiencia del mismo, en si es el más adecuado para las personas a las que va a prestar sus servicios. Y recordemos que algunas veces (por suerte no muchas) el método es que no hay método.