por Sergio Montoro Ten, 7 mayo 07

Nota: Minglanillas es un personaje de ficción. Originario de las historias de Fuckowski. (ver nota¹)

Antes de leer este artículo, si no te gusta tu jefe ¡DESP�DELE! Cámbialo por otro y no pierdas el tiempo en seguir leyendo. Ahora, si no puedes hacer eso, sigue leyendo.

LA CAUSA

Se sabe y está más que demostrado que si presionas suficiente tiempo las arterias carótidas, eventualmente el cerebro deja de recibir la sangre que necesita y se produce la muerte cerebral.

Lo que no es tan conocido es que las corbatas excesivamente ajustadas producen a largo plazo un efecto similar, reduciendo el riego sanguíneo hasta que el cerebro va dejando poco a poco de funcionar.

El problema es especialmente agudo en jefes cuyo cuello se ha ido ensanchando como efecto secundario de la buena vida que les proporcionan sus abultados sueldos, y por consiguiente, les queda más ajustada la camisa.

Es por esto que si uno se fija en científicos e inventores realmente brillantes (estilo Einstein o Steve Jobs) rara vez se les ve con corbata.

Por desgracia, la corbata sigue siendo una prenda de uso casi ineludible para conseguir un ascenso a determinadas clases sociales.

Así que de una forma u otra, el abnegado informático casi siempre acaba sufriendo las consecuencias de este síndrome de encorbatamiento gerencial.

LA TÉCNICA DEL ENFRENTAMIENTO DIRECTO

Ahora bien ¿qué se puede hacer al respecto? Como en toda situación comprometida, lo primero es un análisis del entorno, lo que los militares y los estudiosos de la ciencia cognitiva llaman “conciencia situacional”.

El primer paso para cuantificar la situación es evaluar cual es el daño potencial en el peor caso, o sea, ser despedido. Los cursos de acción posible posibles son, en gran medida, función de dicho impacto.

En el mejor caso, se puede llegar a la conclusión de que realmente a uno le da igual si le despiden. Circunstancia, por ejemplo, del programador junior, 22 años, soltero, sin hijos, sin hipoteca, con salario de 20.000€ al año. Si le despiden tendrá probablemente otra oferta de empleo similar en 1 ó 2 meses. Así que las consecuencias desagradables se reducen, quizá, a vivir par de meses en casa de mami y pedir un pequeño préstamo a papi para vicios menores.

Siempre que sea posible, yo recomiendo la técnica del enfrentamiento directo. Esto es, pasar de todo y mandar directamente al jefe “a tomar viento fresco”.

La clave para hacer esto estriba en hacerse la siguiente pregunta: ¿quién necesita más a quién? El empleado al jefe o el jefe al empleado.

En muchas ocasiones, quien está realmente en una posición más débil es el jefe y no el subordinado, porque el coste de buscar otro trabajo es mucho menor que el coste de cambiar un buen informático justo en el momento más inoportuno. Esto es debido a que el informático de la empresa muchas veces es como el agujero del culo: anatómicamente no sirve para nada, pero si se te cierra lo puedes pasar muy mal.

Por supuesto, esta técnica del enfrentamiento directo no siempre es factible. Es una mala idea con jefes que son empresarios, porque antes preferirían dejarse cortar las piernas que hincar la rodilla. Tampoco funciona en mandos intermedios que tienen mucho presupuesto y se pueden permitir el lujo de reemplazar a cualquiera a golpe de talonario sin despeinarse. O en las situaciones en las que realmente ser despedido supondría un grave trastorno.

En los casos en los que ser despedido no es una opción, hay que flexibilizar la posición. Aún así, conviene seguir recordando que se puede generar mucho más stress “bottom-up” que “top-down” y que suelen ser los jefes los que más mueren de infarto y no al revés.

MINIMIZAR LA EXPOSICIÓN A LA RADIACIÓN

Otro aspecto de la conciencia situacional consiste en hacer un listado de las cosas del jefe que tienen una influencia negativa para nosotros y minimizar la exposición a ellas. Si no aguantamos su tono prepotente al hablar (en especial porque no tiene ni la más mínima idea de lo que dice) lo mejor es no hablar con él y limitarse a la comunicación por mail.
Para la fracción de exposición nociva que es inevitable sólo queda un remedio la aceptación.

EL BROWNING BOTTOM-UP

El (en)browning bottom-up consisten en mantener al jefe constantemente enmarronado.
Así está tan ocupado en sus propios problemas que no tiene tiempo de dedicarse a fastidiar.
El (en)browning bottom-up es una táctica imprescindible con jefes micro-gerentes que piensan que su función es organizar y controlar en vez de dedicarse a eliminar obstáculos y servir, aunque, cuidado, porque algunos de ellos reventarán antes de aflojar la mano, de modo que el pulso puede ser largo.
La técnica básica del (en)browning es un bombardeo por saturación de la cantidad de decisiones por minuto.
Existe un límite a la cantidad de decisiones que una persona puede tomar en un lapso de tiempo hasta que el cerebro diga “BASTA”.
El truco consiste en pedir autorización, aprobación y consejo para todo apelando a la jerarquía.
Algunos jefes intentarán escaquearse por la vía de delegar la responsabilidad, en cuyo caso lo más recomendable es hacer una declaración de incompetencia.
Me explico, en una ocasión intenté organizar un comité con los programadores para discutir cosas de arquitectura.
La iniciativa fue un rotundo fracaso. Cuando llevábamos media hora hablando, uno de los programadores se levantó y dijo “Me voy“.
Yo me quedé de piedra “¿Porqué?“ le pregunte. Me respondió: “Mira esta reunión es absurda. En primer lugar, todos sabemos que esto es un dictadura encubierta, opinará todo el mundo y al final acabaremos haciendo lo que tu digas. Y en segundo lugar estás intentando que nosotros hagamos tu trabajo, y es a ti a quien le pagan por hacerlo, así que déjanos en paz“.
Con lo de la dictadura encubierta estoy de acuerdo, no puedo negar que creo que el mecanismo de gobierno más eficaz para un proyecto es la “dictadura benévola”, pero lo segundo es una forma clara de escurrir el bulto para irse de la reunión a echar un partido de fútbol.

EL DILEMA BINARIO

El dilema binario consiste en pensar que sólo hay dos opciones, por ejemplo: el sincericidio (decir la verdad a quemarropa y sufrir funestas consecuencias) o sufrir en silencio.
Y casi siempre, en un 99% de las ocasiones hay una tercera opción que permite nadar y guardar la ropa.
El dilema binario está bastante asociado al radicalismo booleano de la cultura informático “esto O lo otro” cuando se ha comprobado empíricamente que la realidad es algo mucho más extraño, que existe en estado de superposición cuántica, como el famoso gato de Schrödinger que no estaba vivo ni muerto sino algo intermedio. Minglanillas es especialista en manejar este tipo de ambigüedad que al informático le chirría, a fin de cuentas, el programa o funciona o no funciona ¿no?, pero, entonces ¿qué demonios es Windows Vista?

EL DILEMA DEL COMPAÑERO ABANDONADO

Existe otro factor importante relacionado con la ética de abandonar a su suerte a un proyecto. Si simplemente cogemos la puerta y nos vamos, podemos hacer la puñeta a compañeros a los que apreciamos. Esto puede ser un factor muy importante. Y pondré un ejemplo de hasta que punto: durante la I Guerra Mundial, hasta un 40% de los fusileros se negaban a disparar al entrar en combate, por cuestiones morales; los psicólogos descubrieron que el patriotismo no es un factor motivador lo bastante poderoso como para que una persona supere la aversión natural a matar a otra ¿qué hacer entonces? los investigadores descubrieron que lo que mejor funcionaba era amenazar al soldado con tener que ir a dar el pésame a la viuda de su compañero caído, fomentaron que los soldados se intercambiasen fotos de sus familias y les cargaron encima la responsabilidad de las consecuencias de no disparar, la técnica fue tan eficaz que en la II Guerra del Golfo prácticamente el 100% de los soldados que entran en contacto con el enemigo aprietan automáticamente el gatillo.
Los jefes manipuladores conocen este fenómeno y pueden usarlo en algo así como la típica escena de una peli en la que el malo coge prisionero al niño para que el bueno suelte la pistola.

LA TENSIÓN CREATIVA

La forma más fácil de enredar a un programador es pillarle por la vía del orgullo.
Yo tuve un jefe que era experto en generar una cosa que él llamaba “tensión creativa”. Se iba inesperadamente al puesto de un programador [¡¡GLUPPSS!! ¡El presi de la empresa se acerca a tu mesa!] Luego te miraba y te decía “Oye, vengo a verte porque me han contado que eres uno de los mejores programadores de por aquí“ [¡OS-TI-A! Al presi le han hablado de ti y, encima ¡le han dicho que eres bueno!]. Acto seguido te pedía que le hicieses una demo de algo. Como cualquier demo precipitada, casi siempre fallaba algo. Entonces ya habías mordido el anzuelo y te decía “Mira, yo de veras creo que eres muy inteligente, pero me parece que este programa podría ser mejor, lo que creo que tienes que hacer es buscar la forma en la cual con un 20% más de esfuerzo se podría conseguir un 80% más de resultados, estoy seguro de que alguien de tu capacidad puede hacerlo“.
Los programadores junior son más proclives a picar en esto y pasarse una semana entera saliendo a las 11 de la noche currando desesperadamente para dejar el programa niquelado. Quizá es esta una de las razones por las cuales muchas ofertas de trabajo prefieren perfiles junior, porque ningún torero sensato se mete en el ruedo con una vaquilla ya toreada.
Recordar: el pecado capital del programador es el orgullo, la creencia de “he terminado la carrera ergo soy Dios”. No dejarse arrastrar por la vanidad y nos ahorraremos una buena cantidad de horas extra no retribuidas.

LAS CONSPIRACIONES MAQUIAVÉLICAS

Un elevado porcentaje de mandos son conspiranóicos. Se pasan el día viendo amenazas potenciales y planes ocultos por todas partes. Esto, es un rasgo de personalidad desagradable pero ciertamente útil para ascender sobre todo en grandes organizaciones piramidales donde los puestos verdaderamente bien pagados en la cúpula son escasos.
Es importante dejarle meridianamente claro el al jefe cada 5 minutos que la intención no es moverle la silla. De lo contrario no compartirá información valiosa y a la postre será peor para todos (el jefe incluido).
Conviene recordar que en los altos cargos el fracaso está mucho más perseguido que recompensados los éxitos. Esto inducirá al jefe a tomar siempre el curso de acción menos comprometedor independientemente de si es el mejor o no.
También se suele tener mucho celo sobre la información estratégica. En la práctica, la mayoría de la información presuntamente confidencial y presuntamente estratégica no es ni lo uno ni lo otro. Pero no hay que andar imprimiéndose cosas alegremente para llevárselas casa como deberes de fin de semana, porque puede meterse uno en un buen lío gratuitamente.

EL CONDUCTO REGLAMENTARIO

A menos que esté a punto de morir alguien, por ninguna otra razón del mundo saltarse jamás el conducto reglamentario.
Muchos malos jefes lo son porque sus jefes también son así (las organizaciones, como las personas tienden a perpetuarse a sí mismas).
Además, aunque el presidente de la empresa esté de acuerdo con nuestros argumentos, lo tiene muy difícil para proceder contra su propio staff. Un general no puede sentar el precedente de desautorizar a un coronel a instancias de un capitán, porque se rompería toda la cadena de mando.
Incluso si el ataque tiene éxito a corto plazo, el mando intermedio se vengará, y con creces.

LA GESTIÓN DE PRIORIDADES

Los jefes se ocupan en primer lugar de las cosas que les pegan en la cara ¡Toma! ¿Y quién no? Si les empieza a sonar el teléfono cada 10 minutos, capaces son de mandar un mail que dice “Paco estás 7 cosas URGENTES para HOY” sin importarles que en cada una de ellas se tarde una media de 4 horas.
Es menester ayudar al jefe a gestionar las prioridades entendiendo que pueden ser distintas de las del programador. El programador puede estar preocupado de que el disco de la máquina esté al 95% mientras que al jefe lo único que le preocupa es que haya una falta de ortografía en el Flash de la página de inicio. La diferencia es que la barra indicadora del espacio libre en disco no la ve el presidente de la empresa, y la falta de ortografía si.
Una posible solución es no hablarle al jefe de lo que va a ganar haciendo algo, sino de lo que va a perder si no lo hace: “o se emplea un tarde y 300€ en comprar un disco nuevo, o habrá una parada total de servicio en menos de 72 horas“.

LA ESCUCHA Y EL APRENDIZAJE

Yo resumiría los pecados capitales del “clasico Minglanillas” en 3:

1º) Que es un egoísta.
2º) Que no escucha (o no quiere escuchar).
3º) Que nunca aprende.

Existen, por supuesto, muchos otros defectos que puede tener un mal jefe: puede ser inconsistente (hoy dice una cosa, mañana la otra), sádico (disfruta haciendo que la gente se sienta mal), cobarde (se lava las manos cuando la cosa se pone fea) o, simplemente, incompetente.

El egoísmo tiene que ver con el ejercicio del poder, con el rango y con la insensibilidad por las personas. Esto es algo muy profundo de la personalidad que no podemos tratar aquí.

La capacidad para escuchar está relacionada con el stress mental que le produce a un no-técnico la verborrea informática, y también con la huida hacia adelante. Imagínate que le estás hablando a tu perro Fido y le dices “Hola Fido, ahora te vamos a dar de comer ¿eh Fido? y luego saldremos a dar un paseo Fido“ Lo que el perro oye es en realidad “Fido …. Fido …. Fido“ ¿vale? Pues algo similar le sucede al procesador lingüístico de Minglanillas cuando le dices “Minglanillas, el error ha sido debido a que la junta de la trócola que se conecta con un piringanillo que hay enganchado a otro pitorro se ha desgastado porque, como te llevo diciendo 6 meses, Minglanillas, habría que haberla cambiado“, pero de todo esto anterior, él sólo entiende: “Minglanillas … Minglanillas“ Y entonces ¿cómo va a tomar alguna decisión razonable al respecto hombre?

Por otro lado, un jefe típico recibe mucha presión en las reuniones. A veces, se siente tan presionado que cede y acaba diciéndole a sus torturadores cualquier cosa que estos quieran oír.
Luego, cuando va a hablar con el programador, es incapaz de reconocer que ha claudicado con lo que no debería, y, en vez de eso, le pasa la patata caliente al programador.

Un posible paliativo es ir con el jefe a tantas reuniones como se pueda. Aunque, esto no siempre es posible, ni justo, principalmente porque ir a reuniones es, precisamente, el trabajo del jefe, no el del programador.

Otro consejo genérico es que, pase lo que pase, siempre es de buena cortesía dar a la otra persona la oportunidad de una salida honorable. Ya es bastante duro para Minglanillas darse cuenta de que no se entera de nada, como para, encima, pretender que lo reconozca públicamente cada 10 minutos delante de los subordinados.

A menudo no se quiere escuchar que no se pueden cumplir los plazos. Un truquillo útil para esto es poner un hito a muy corto plazo al principio del proyecto, digamos 3 días, e incumplirlo premeditadamente, tardando, por ejemplo, 6 días. Luego extrapolar el retraso a la totalidad del proyecto con un argumento muy simple: “Mira, en el primer hito nos hemos desviado un 100% ¿cuanto crees que nos desviaremos en la totalidad del proyecto?“. No esperar que esto surja efecto inmediatamente. El jefe clásico intentará reaccionar proponiendo un aumento de recursos, o más horas extras. La triste realidad es que hasta que no huela un poco a quemado, los de arriba no se darán probablemente por enterados de lo que pasa en la cocina.

Las dificultades con el aprendizaje son algo congénito, y yo creo que no tienen remedio. Algunas personas simplemente nunca aprenden. Pueden tropezar una y otra vez con la misma piedra indefinidamente. Yo creo que existe cierta conexión con esta dificultad y la incapacidad para pensar de forma abstracta. Me explico, muchos programadores tiene un pensamiento abstracto y no lineal. Los programas son conjuntos de partes conectadas. Algunas mentes pueden ver estas relaciones, de la misma forma en que un ajedrecista profesional ve la estrategia y no las piezas sueltas en el tablero. Otras personas sólo tienen capacidad para ver lo concreto, lo inmediato, lo que tienen delante a corto plazo. Son menos hábiles en la capacidad de establecer relaciones causa-efecto sobre todo cuando dichas relaciones son difusas y a largo plazo. Es muy duro tratar de explicarle algo abstracto a alguien que no tiene capacidad de pensamiento sistémico. Lo más práctico suele ser recurrir a los procedimientos operativos estándar y a la burocracia: “mira, esto no lo podemos hacer porque hay que pasar un proceso de normalización de la base de datos“ eso es lo que una persona de “estilo de pensamiento concreto” puede entender, aunque en realidad signifique “mira, no puedes llegar y meter por las bravas 4 tablas nuevas sin probar nada porque se va a petar algo, lo sé“. El problema es que hay una diferencia entre tener razón y poderlo demostrar para que a uno le hagan caso.

Notas:

¹ Por favor si alguien se apellida Minglanillas, lo siento, no quise ofenderle, que se ahorre un post diciendo “yo me llamo Minglanillas y no soy así”. Y si algún jefecillo ha hecho un master MBA, NBA y del Universo donde le han llenado la cabeza de pájaros sobre la motivación del personal y la comunicación, y el factor humano, y todas esas cosas, que se pegue un tiro. Por el Principio de Peter enunciado en la sinopsis, si no es minglanillas, se volverá inexorablemente minglanillas en su próximo ascenso, y acabará pensando que la mejor forma de tratar a la gente es una combinación inteligente de látigo y zanahoria, y que “trabajo en equipo” es un montón de gente haciendo lo que yo digo.